In de wekelijkse teammeeting van een ondernemer zie ik vaak hetzelfde gebeuren. Er wordt een uur gepraat en achteraf ligt er geen besluit met een naam en een datum erbij.
Er is die week gepraat over de drukte, over een klant die ontevreden was en over een idee dat al een tijdje bij iemand lag. Er is dus overleg genoeg en er wordt weinig vastgezet.
Ik vind daar wat van. Een wekelijkse teammeeting is te duur om alleen bij te praten, want hij kost iedereen aan tafel anderhalf uur. Het is de plek waar je de cijfers langsloopt, knelpunten oplost en de week vastzet.
Hieronder staat waarom de meeste van die meetings niets opleveren. Daarna staat de volledige agenda die ik zelf elke week draai, met de tijden per onderdeel.
Wat is een wekelijkse teammeeting?
Een wekelijkse teammeeting is een vast overleg met het leiderschapsteam. Je loopt de belangrijkste cijfers langs, checkt de voortgang op de kwartaaldoelen en lost de knelpunten van die week op. Hij staat elke week op dezelfde dag en hetzelfde tijdstip, duurt maximaal 90 minuten en volgt steeds dezelfde agenda.
Dat laatste is het verschil met een gewoon teamoverleg. Bij mij staat de meeting op maandagochtend, zodat de week daarna op een vastgezette lijst loopt en niet op wat er toevallig binnenkomt.
Een wekelijkse teammeeting is dus een werkmoment en geen statusronde. Er wordt iets opgelost, besloten of belegd bij iemand met een naam.
Waarom levert jouw wekelijkse teammeeting niets op?
Omdat er niemand is die de meeting leidt. Dat is in mijn ervaring de oorzaak onder alle andere punten. Het is ook het punt dat je het laatst ziet, want een rol die ontbreekt valt minder op dan een agenda die mist.
Zodra er geen gespreksleider is, valt namelijk de hele keten daarachter weg: de voorbereiding, de agenda en het vastleggen. Dat zie je terug in 4 dingen.
Er gaat vooraf geen agenda rond
Niemand stuurt een agenda, dus weet ook niemand waarop hij of zij zich moet voorbereiden. Het gesprek begint bij wat er die ochtend het hardst piept en vliegt daarna van de hak op de tak.
De meeting duurt daardoor langer dan nodig en de belangrijkste punten komen aan het eind, als de aandacht er al af is.
Mensen weten niet wat er van hen verwacht wordt
Zonder agenda weet een teamlid ook niet waarom het erbij zit. Dan wordt er geluisterd in plaats van meegedacht. Dat kost je precies de inbreng waar je het team voor hebt.
Er wordt veel besproken en niets vastgezet
Dit is het punt dat het meeste kost. Er wordt in zo’n uur juist heel veel besproken, maar er is niemand die het concreet maakt.
Het blijft dus in het midden hangen wie iets doet en wanneer dat af is. Na de meeting heeft iedereen het idee dat er iets is uitgewisseld, terwijl er niets is afgerond.
De acties worden niet bijgehouden
Wat er wel wordt afgesproken, verdwijnt in iemands notities. Niemand zet het op een lijst, niemand monitort het. Volgende week staat hetzelfde punt er weer op. Dat is hoe een wekelijkse teammeeting een herhalingsoefening wordt.
Wat is een Level 10 meeting?
Een Level 10 meeting is een wekelijkse teammeeting met een vaste agenda van 90 minuten. De vorm komt uit het Entrepreneurial Operating System, bekend uit het boek Traction. De naam komt van de afsluiting: aan het eind geef je de meeting een cijfer van 1 tot 10.
Ik gebruik die vorm bij mijn klanten, met de visionair en het leiderschapsteam aan tafel. Dat is geen geheim en ook geen zwakte, want het is beproefd materiaal. Wat ik eraan toevoeg is de uitvoering: ik leid de meeting, ik lever de agenda aan en ik bewaak wat eruit komt.
Over die rolverdeling tussen de visionair en de integrator schreef ik eerder uitgebreider in wat doet een integrator in een bedrijf.
De agenda van mijn wekelijkse teammeeting, onderdeel voor onderdeel
Deze agenda zet ik een paar dagen vooraf klaar en deel ik met de visionair, die er dan nog eigen punten bij zet. De volgorde en de tijden zijn elke week hetzelfde.
1. Check-in, 5 minuten. Kort rondje langs iedereen, zodat de meeting begint met mensen en niet met problemen.
2. Scorecard, 5 minuten. Dezelfde KPI’s, elke week bijgewerkt. Een cijfer dat afwijkt gaat niet in discussie, maar verhuist naar de issue list.
3. Rock update, 5 minuten. De kwartaaldoelen langs, met achter elk doel alleen de vraag of het op schema ligt.
4. Klant- en teamlid-update, 5 minuten. Wat er speelt bij huidige klanten en bij het team. Nieuws, geen analyse.
5. Actielijst, 5 minuten. De punten van vorige week, met per punt wie het doet en of het af is. Wat niet af is, krijgt een reden.
6. Issue list, 60 minuten. Problemen, kansen en ideeën op prioriteit. Hier wordt opgelost in plaats van besproken.
7. Wrap up, 5 minuten. Samenvatten wat er is besloten en wie wat oppakt.
Zo ziet een wekelijkse teammeeting van 90 minuten eruit die wel iets oplevert. In de praktijk zitten de meeste van mijn calls tussen de 60 en 90 minuten, dus korter mag gewoon.
Waarom 60 van de 90 minuten naar de issue list gaan
Omdat bespreken en oplossen niet hetzelfde zijn. 60 van de 90 minuten gaan daarom naar het blok waar je knopen doorhakt. De rest is er alleen om te zien waar die knopen zitten.
Op de issue list staan niet alleen problemen, maar ook kansen en ideeën. Alles wat iemand bezighoudt en nog geen plek heeft, komt daar te staan met een prioriteit erachter.
In de praktijk staan er bij mijn klanten gemiddeld zo’n 15 issues op de lijst en dat aantal verschilt per bedrijf. Die ga je in een uur niet allemaal af, dus bepalen we aan het begin van dat blok een top 3. Die drie lossen we als eerste op. Daarna pakken we het volgende belangrijke punt, net zolang tot de lijst rond is of de tijd op is.
Wat dan nog openstaat schuift door naar de week erna. Ik laat een meeting namelijk nooit langer dan 90 minuten duren.
Dit is ook het eerste blok dat sneuvelt zodra niemand de wekelijkse teammeeting leidt. Dan groeien de updates uit. Wat overblijft is een rapportagerondje waarin alles is gemeld en niets is besloten.
Hoe ziet een issue op de lijst er in de praktijk uit?
Het is een punt waar iemand een besluit over moet nemen en dat niet in 5 minuten rond is. Een issue list is de lijst met die punten op prioriteit, waar problemen, kansen en ideeën allemaal op mogen staan.
Bij een van mijn klanten stond de lancering van een groepsprogramma op die lijst. De pilot was goed gegaan, dus we wilden een tweede ronde starten. Die lancering liep niet lekker.
Er kwam weinig instroom van nieuwe belangstellenden. Daar kwam bij dat de ondernemer zelf twijfelde over de vorm, want dit was in deze opzet niet het aanbod dat er moest staan. Een van de redenen was het niveauverschil in de groep.
Dat tweede punt is precies waarom dit op de issue list hoorde en niet in de rock update. Een cijfer dat achterblijft kun je bijsturen, maar hier zat een vraag onder over het aanbod zelf.
In de meeting hebben we besloten om de lancering te stoppen. De pagina blijft wel op de website staan, nu met een wachtlijst erop. Zo’n programma laat ik namelijk niet doodbloeden. Melden zich daar genoeg mensen aan, dan draaien we het alsnog of maken we er een ander aanbod van.
Wat ervoor in de plaats is gekomen, is maatwerk in twee vormen. De eerste is een consult van anderhalf uur online, waarin een korte vraag wordt beantwoord. De tweede is een traject van een of meer dagen live op locatie, waarin meerdere vraagstukken langskomen.
Daar blijkt animo voor te zijn: er zijn consults verkocht en er lopen aanvragen. Voor de rest van dit jaar zijn dat er weinig en voor volgend jaar staan er al een paar uit.
Dit is wat ik met oplossen bedoel. Het punt stond op de lijst, er is in de meeting een besluit over genomen en er staat nu iets anders in de plaats.
Wat als een issue niet in een meeting klaar is?
Dan blijft het op de lijst staan met een naam erachter en loopt het door naar de week erna. Dat komt vaker voor dan je zou denken en het is geen teken dat je wekelijkse teammeeting niet werkt.
Bij een nieuwe klant staat nu de vraag op de lijst of het huidige systeem nog past. Het werken ermee liep niet soepel, dus ik heb doorgevraagd op wat er uitkomt. Werken jullie met segmentatie en welke cijfers halen jullie eruit?
Daaruit bleek dat het systeem niet optimaal wordt ingezet. Daarna heb ik de vraag omgedraaid naar de toekomstvisie van die ondernemer en of dit systeem daar nog bij past.
Dat is waarschijnlijk niet zo, dus het ziet ernaar uit dat we overstappen. Toch is die knoop nog niet doorgehakt en dat is met opzet.
Een overstap raakt het hele team, dus de onderbouwing moet staan voordat het besluit valt. Daarom staat dit punt volgende week weer op de lijst en daar is die lijst ook voor.
Hoe zorg je dat afspraken niet blijven liggen?
Door ze na de meeting dezelfde dag vast te leggen en er een week later gericht op terug te komen. Dat zijn bij mij 3 vaste stappen.
- Na elke meeting maak ik een samenvatting, zodat we het terug kunnen lezen.
- De acties gaan direct in de actielijst, met een naam erachter.
- In de volgende meeting lopen we langs wat is opgepakt, wat is blijven liggen en waarom dat zo is.
Die derde stap is de belangrijkste en ook de minst leuke. Zodra je een week overslaat, is het signaal dat de lijst vrijblijvend is. Daarna komt hij nooit meer helemaal rond.
Hetzelfde geldt voor de scorecard, die ik elke week bijwerk. Een cijfer dat je alleen per kwartaal bekijkt, zegt niets meer over deze week.
Wat verandert er voor jou als ondernemer?
Je hoort één keer per week in één keer alles, in plaats van elke dag een beetje. Dat is het verschil dat ondernemers mij als eerste terugkoppelen.
Nu loopt het vaak zo: er komt een appje tussendoor, iemand loopt even binnen met een vraag en jij geeft overal een kort antwoord op. Je blijft aangehaakt, maar je bent ook de hele dag bezig met een beetje van alles. Over wat dat werkelijk kost, schreef ik eerder in de verborgen kosten bij gebrek aan structuur.
Met een vaste wekelijkse teammeeting komt dat op één moment samen. Je weet dat lopende zaken worden opgepakt en je wordt in 90 minuten bijgepraat over de stand van je bedrijf.
En de problemen worden direct opgepakt. Dat betekent niet dat alles diezelfde dag is afgehandeld, want sommige punten lopen weken door. Het betekent dat er iets mee gebeurt en dat niets lang blijft liggen.
Hoe de wekelijkse teammeeting zich tot je kwartaaldoelen verhoudt
De weekmeeting is de plek waar je kwartaaldoelen levend blijven. Daarom staat de rock update er wel elke week op, maar met niet meer dan 5 minuten eromheen.
Ik werk met maximaal 7 kwartaaldoelen en de norm is dat we er minimaal 80 procent van halen. Meer doelen klinkt ambitieus en levert in de praktijk een lijst op waar niemand meer op stuurt.
Elk kwartaal volgt daarna een kwartaalmeeting van 2 tot 2,5 uur. Daarin kijken we terug op de cijfers en de doelen en zetten we de nieuwe doelen vast. Hoe die route van jaardoel naar de acties van deze week loopt, staat in waarom je businessplan geen resultaat oplevert.
Wanneer een wekelijkse teammeeting niet werkt
Als de besluiten buiten de meeting om vallen. Dan wordt het alsnog een praatuur, hoe netjes je agenda ook is.
Dat gebeurt in 3 situaties die ik regelmatig zie:
- De ondernemer hakt de knoop later alleen door, waardoor het team leert dat het hier niet wordt beslist.
- Er zit niemand aan tafel met een eigen verantwoordelijkheid, dus er is ook niemand die iets kan toezeggen. Hierover gaat waarom je team niet zelfstandig presteert.
- De meeting wordt gebruikt om werk uit te delen in plaats van om knelpunten op te lossen.
En de wekelijkse teammeeting vervangt het persoonlijke gesprek niet. Ik spreek daarom elk teamlid één keer per maand apart. Wat daaruit komt koppel ik terug in de meeting erna of direct, als het niet kan wachten.
Concrete tip, doe dit deze week
- Wijs één gespreksleider aan voor de komende 4 weken. Kies iemand die durft te zeggen dat een punt niet is afgerond; dat weegt zwaarder dan wie de meeste informatie heeft.
- Zet de agenda hierboven in een document en stuur hem 2 dagen vooraf rond.
- Maak een actielijst met 3 kolommen: actiepunt, wie en afgerond.
- Plan 60 van de 90 minuten voor de issue list en bescherm dat blok.
- Open de volgende wekelijkse teammeeting met de lijst van vorige week en vraag per openstaand punt waarom het is blijven liggen.
Dat is in één middag ingericht. Of het daarna blijft staan, hangt af van of iemand erop blijft terugkomen
Veelgestelde vragen
Welke KPI's zet je op de scorecard?
Dat verschilt per bedrijf, want de scorecard hoort de cijfers te tonen waar dit bedrijf nu op stuurt. Omzet en kosten staan er bij mijn klanten vrijwel altijd op, omdat die twee elke week iets zeggen. De regels daarnaast wisselen. Bij een nieuw kwartaal gaat er een regel af die niets meer oplevert. In plaats daarvan komt er een regel bij die bij de doelen van dat moment hoort.
Een vaste lijst KPI’s die voor elk bedrijf werkt bestaat dus niet. Wat wel vaststaat is dat het binnen een kwartaal elke week dezelfde regels zijn, want anders zie je een afwijking niet.
Hoe lang moet een wekelijkse teammeeting duren?
Tussen de 60 en 90 minuten, bij mij nooit langer dan 90. Loopt een wekelijkse teammeeting structureel uit, dan komt dat meestal omdat de updates uitlopen en niet omdat er te veel issues zijn. Wat aan het eind niet besproken is schuift door naar de week erna.ie je een afwijking niet.
Hoeveel punten mogen er op de issue list staan?
Wie leidt de wekelijkse teammeeting?
Moet ik er als ondernemer zelf bij zijn?
Werkt een wekelijkse teammeeting ook bij een team van 2 of 3 mensen?
Wat is het verschil met een dagelijkse stand-up?
Een stand-up gaat over vandaag en een wekelijkse teammeeting over de week en het kwartaal. Draai je beide, houd de stand-up dan kort. Los de knelpunten niet daar op, want dan loopt je weekmeeting leeg.
Tot slot
Herken je dit patroon in je eigen wekelijkse teammeeting, dan zit het knelpunt zelden in de meeting zelf. Het zit in de structuur eromheen. Die structuur ontstaat niet vanzelf als je bedrijf groeit.
Loop je meeting van vorige week dus even na. Ligt er van elk punt dat besproken is een besluit met een naam en een datum erbij?
In mijn gratis e-guide lees je in 5 punten waar het in een groeiend bedrijf op vastloopt. Daar staat ook bij waarom een extra teamlid daar zelden iets aan verandert. Het is een pdf van 5 minuten lezen en je vraagt hem aan op kimminten.nl/guide.
Jouw visie wordt werkelijkheid.
